Тел.факс: +7(831)437-66-01
Факторинг  Производственный учет 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 [ 24 ] 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

переменными - чем больше единиц вы произюдиге, тем больше буцп- затраты. Затраты на упакоючные материалы, используемые при опррке готовых товаров, тоже б)иуг меняться вместе с уровнем произюдсгаа.

Затраты, которые возрастают в зависимости от продаж, но более медленно, например Ь% на каждое 10%-ное увеличение продаж, называют попупостоянными затратами, так как они обладают свойствами как постоянных, так и переменных затрат. Например, предприятие по сбору металлического лома может, не поднимая цен за вывоз, принимать более крупные объемы лома, пока ей не понадобится выслать больший грузовик или двух операторов. Тотда оно может поднять цену и какое-то время держать ее на этом уровне, пока не отпадет потребность в большем фузовике для вывоза большего количества лома С течением времени затрата становится полупосгоянной по мере возрастания продаж, а значит, потребности в металлоломе

Мы пьпаемся обозначить каждый элемент себестоимости как постоянный или переменный потому, что хотим понять, как ведут себя затраты в определенных обстоятельствах, например:

: Если переменные зафаты растут быстрее продаж, в процессе есть неэффективные стадии, которые руководство должно обнаружить и скорректировать, так как при нормальных условиях переменные зафаты никогда не должны расти быстрее продаж : Если затраты, определенные как постоянные, неожиданно увеличиваются по мере роста продаж, следует помнить, что причиной этому не может быть увеличение объема продаж; поэтому следует искать настоящую причину. : Если затраты, опредменные как переменные, не растут пропорционально объемам продаж, следует искать причину, так как могут обнаружиться незарегистрированные затраты, которые искажают отчеты за рассматриваемый месяц (слишком низкие затраты) и за тот месяц, котда они наконец-то регистрируются (слишком высокие затраты). : Знание этих характеристик позволяет нам точнее планировать бюджет, особенно если мы предполагаем возможность разных уровней продаж и должны бьпь готовы к несколью1м вариантам. Анализ гибкого бюджета см. в главе 10.

Однако следует хранить в i

ги простое правило: все затраты \ешиве и все затраты перемен-

Другими словами, безотносительно к ярльжу, который вы на них налепите, любые затраты при наличии достаточного времени могут бьпъ уменьшены путем эффективного управления. В случае с выплатой аренды за здание компании достаточное время может означать истечение срока аренды. Большинство зафат может быть модифицировано в куда более короткий срок, даже те, что мы называем посто-янньши.

Напротив, даже самые изменчивые затраты, такие как фуд, непосредственно вложенный в изготовление продукта для немедленной продажи (как поразительная Чудо-Штучка из главы 5), не могут измениться сразу. Сокращение трудовых затрат обычно требует заранее разослать уведомления, обеспечить выходное пособие, преодолеть нежелание терял, опьпных рабочих и, возможно, другах действий, с успехом растягивающих время, которое фебуется на сокращение чистых затрат компании.

Поэтому термины постоянные и переменные не совсем точны. Однако финансовые менеджеры и потребители их инфор-

се как менеджеры и

няли эти термины, чтобы иметь возможность приблизитмьно предсказать, как будут вести себя эти затраты. Зачем? Чтобы иметь возможность предсказать будущие соотношения затрат и тем самым управлять конечными результатами своих действий при разных уровнях продаж.

НЕ ЗАСТРЕВАЙТЕ НА ЯРДЫ

ый менеджер думает вне кап

луг на сторону или аренды н) кратить время на сворку больше времени на ннспекци!



Контролируемые

и неконтролируемые затраты

Теперь посмотрим на затраты с другой стороны: нашей способ-

Некоторые примеры - путевые расходы, непродукгивные затраты труда, большинство расходов на маркетинг, количество приобретенных запасов и расходы на междугороднюю телефонную связь. Заметим* я не сказал, что эти затраты можно контролировать без послед-ствий - только что их можно контролировать. Это означает, что менеджер может принять и провесга в жизнь сознательное решение сократить траты в этих областях. Даже если компания может потерять выгоды, которые получает, неся эти издержки, они все же подконтрольны, потому что менеджеры логут софатшь или устранить их.

. Напротив, неконтролируемые расходы в принципе не подконтрольны. Среди первых пришедших на ум примеров - налог на прибыль, амортизационные начисления, плата за аренду или наем.

Теперь вы, возможно, заметали параллель с переменными и постоянными затратами. Если вы не подумали об этом сразу, позвольте

le указаты все затраты неконтролируемы в Щткосрочиой пер.

спективе; все затраты ко

вдолгосроч

Это концептуальная истина, в большей или меньшей степени бесполезная для отделов бухгалтерского учета или при подготовке бюджета. Но теорегачески важно понимать, что вы - не пленник всех затрат, приписанных вашему отделу или цеху, до тех пор, пока вы гоговы агаивно управлять этими затратами и пока вы можете пережить или обернуть себе на пользу последствия устранения этих затрат, часто включающие и потерю сопровождающих их удобств.

В производственном отделе ко за которые менеджеры да

аться При подсчете затрат следует понимать, что некоторые зафаты будут такими, какими будут, вне зависимости от усилий руководства Если в вашем цеху стоит большой сверлильный станок, на вас скорее всего возложат ответственность за аморгазационные рааоды, пока вы используете эту машину. Вы не

п. этот расход, если сверлильный ci

ыНопу

ухода вы можете контролировать затраты на ремо ны - и отвечаете за это как руководитель цеха

Выйдя на минутку из производственного огд успехом применить концепцию контролируемы мых затрат ко всей орта за аренду земли неконт[ аренда истекает, эти затраты вновь становятся контролируемыми, пока вы не подпишете другое арендное соглашение, после чего они

тролируются в некоторой степени, но не полностью. Без людей управлять организацией нельзя, но, вероятно, можно с меньшим количеством людей, чем обычно, если вы готовы перераспределить основную работу и отказаться от не столь необходимой работы, на которую отвлекаются человеческие ресурсы.

Рассмотрим возможности. Что, если разделить необходимую ежедневную работу и менее необходимую? Что, если сосредоточить-ся на минимизации несущественного и отимизации существенного? Стал бы ваш отдел более успешным? Сила финансового анализа - в его способности помочь идентифицировать финансовые последствия конкретного действия и подсчитать достижимые выгоды в денежном выражении. Это прекрасное орудие, чтобы принимать решения с позиции знания, а не приблизительного подсчета или, что еще хуже, догадок

Вот почему была написана эта итита.

затратами. Это называется ув

эа результаты признают разницу между затратами, огуг. Избегайте прмто требовать от ра&)тников или



Нормативные издержки - мелочи значат много

Одна из задач производственного учега - вовремя определил, фаетическую сгоимосп, единицы готовой продукции, произведенной в течение месяца, чтобы выпустил, финансовый отчет в разумный срок после окончания этого месяца. Иногда отделы бухгалтерского учета критикуют за выпуск финансовьк отчетов намного позже окончания отчегаого месяца, когда отчеты уже мало полезны для управления в следующем месяце (или, в некоторых случаях, двух). Финансовые отчеты, подготовка которых занимает несколько недель или больше, могут выходить в свет недостаточно быстро, чтобы менеджеры могли улучшить результаты в следующем месяце Уроки, почерпнутые из январских отчетов, выпущенньк в конце февраля, не могут бьпъ праетичесю! использованы раньше марта, отчего в феврале повторяются январские ошибки. В быстроразвивающемся, высококонкурентном или узконаправленном бизнесе это не может бьпъ приемлемым для бдительного руководства. Поэтому недавние досгажения лярности бухгалтерского учета в ре-


отчетами по тре-<закрыгая книг . Непосредственно на производстве 1фаткосрочным от-вегом на эту потребность традиционно бьм нормативный

нормативных затрат вместо фактических. Нормативный учет - способ приблизительно подсчитать фактическую себестоимость единицы для ускоренной финансовой от-чегаости, оставляя в то же вре-

л, позднее вернулся к более детальному анализу. Нормативный учет - способ перенести разработку бюджета вниз, на уровень компонентов себестоимости единицы, чтобы компания могла планировать бюджет для единиц непосредственного труда и сырье на каждую единицу готовой продукции, которую она собирается произвести.

В главе 10 мы более детально рассмотрим бюджет и анализ отклонений от норматива, а таюке вернемся к предмету нормативного учета - обычному методу составления бюджета затрат на производство единицы продукции. Существует тесная связь между составлением бюджета и нормативным учетом; общность будет особенно очевидна при обсуждении анализа отклонений от норматива

Отклонение производственных затрат от нормативных - анализ ради действия

Испо

ляет производителю

мативното учета п составлять бюджет себестоимости единиц продукции и сравнивать фактические затраты с нормативными в своих финансовьк отчетах. Польза таких отчетов не просто в том, чтобы посмотрел совпадают ли они, и даже не в том, насколько они совпадают. Сила нормативного учета - в анализе этих различий и использовании этой информа-с целью изменить свои действия, чтобы сделать


Он позволяет устано-

п.цены договоры, основанные на реалистичных затратах



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 [ 24 ] 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40