приятия, его истории и моделей пог] 10-1 представляет некоторые идеи и

х> клиентов. Рисунок триятий, на которых

сущесгауюг хорошие оп

изменилоеь, уделите в своих подсчеги

5. Продажи росли из гада в год

Это подсчет для тупых, есл Пм 5йтесьтемжем2

После завершения прогноз продаж будет представлен руководству, которое оценит его обоснованность на следующих основаниях:

-Разумное ет ли мен не ожидая того.

агрессивности и консерватизма Требу-

на разумном основании достичь нельзя? я этого прогноза продавцами, уравнове-э компании получить приемлемую при-

Возможности и ресурсы, дающие произв НИИ возможность предоставить товары и

Вели смета продаж опредмена как приемлемая, она становится бюджетом продаж компании. Затем остальные бюджеп,! должны будут принять во внимание ресурсы, которые им понадобята для поддержки бюджета продаж Если она пока не принята, это приведет к

и переговоров между руководством и торговыми организациями до тех пор, пока не будет принят приемлемый бюджет прибыли.

Составление бюджета затрат - понимание отношений, влияющих на затраты

в простейшей форме составление бюджета - попытка арти-путь, что случится с финансовым состоянием компании, если она продаст некоторое количество товаров и услуг и будет вести дела.

сколько придется потратить, чтобы продать заложенное в бюджет, и на что точно они это потратят. Это звучит довольно просто - за исключением принципа, который, возможно, является скрытьш следствием Закона Парютсона:

Для траты денег всегда есть хорошая причина.

Как мог бы сказать Паркинсон, потребность в деньгах возрастает, чтобы поглотить все имеющиеся ресурсы Другими едовами, всегда существует логическое основание для одобрения данного раао-да Каждому отделу нужно больше ресурсов для выполнения работы - или по крайней мере такое требование всегда можно выдвинул и

обоснованно поддержать. Большинство современных компаний пытается тратить меньше, чем раньше, чтобы застраховаться от вероятности того, что продажи или прибыли окажутся меньше, чем плани-ровалоск Предоставит ли расход ожидаемую прибыль или ист -большой вопрос, конечно, но котда менеджер расходует деньги, он не может знать ответа. Поэтому сложно заранее не одобрить какой-либо расход, если только он не нарушает какой-то установленный норматив, например бюджет.

Учитьшая эту посьшку, менеджеры могут выбрать между принятием каждого представленного сотрудником обоснования, которое выглядит логичным, и проверкой обоснованности каждой просьбы о выделении денег Или они могут решения до тех пор, пока

ном бизнесе ни одна из этих вс

деньги. Поскольку в современ-ностей не является мудрой, ведущие менеджеры должны найти способ связать необходимые затраты денег с тем, что действительно необходимо для достижения целей продаж, целей НИР, целей расширения или всето остального, остижения успеха в бу-

щем году.

Займитесь бюджетом - орудием ш ющим руководству оценить расходы,

1ые для поддержки заданного уровня продаж, и установить границы расходов, основанные на этих оценках. Помните, что некоторые расходы меняются в зависимости от продаж, некоторые постоянны, а некоторые находятся где-то между переменными и постоянными (полупостоянные). Вы увидите возможность создания бюджета, который документирует такие отношения, тем самым потенциально устанавливая пределы разумных трат по каждой статье схемы счетов компании.

Мы уже знаем, что переменные расходы растут или падают в прямом отношении к уровню продаж. Если же подумать, многие статьи расходов в бюджете имеют очевидное отношение к другим статьям расходов, а не только к продажам. Эти отношения позволяют ком-пянии основывять свои решения о рясходэх ня собственной истории операций.

Например, предположим, что за последний год коллективная медицинская страховка обошлась кс

плат, а на будущий год страховщик о&Ы1вил о Ю-процентном увеличении сгавю1. Тогда следует заложить в бюджет медицинскую страховку в 2,2 от бюджетной стоимости рабочей силы на будупшй год (на 10% больше прошлогодних 2%), с уверенностью, что это соотношение будет верным при любом уровне занятости. Теперь компания не должна пересматривать расходы иа здравоохранение при каждой ревизии бюджета. Она может просто позволить заложенным в бюджет затратам на здравоохранение следовать за заложенными в бюд-

Рисунок 10-2 показывает некоторые соотношения, помогающие компании разработать бюджет со встроенными механизмами контроля затрат, которые в ином случае было бы трудно рассчитать, ос-нованньши на их отношении к более очевидным затратам.

Возможно, вы сможете придумать побольше таких отношений применительно к бюджету вашей компании, но это просто даст вам представление о возможностях. Помните, что если статы! бюджета составлена на основе процента продаж, а вид деятельности не имеет отношения к продажам, то как орудие контроля она является расходом времени. Она становится неточным и малоценным вьиислением, просто заполнением графы в файле бюджета. Ищите осмысленные отношения, даже если основа преимущественно постоянных затрат - просто прошлогодние фактические затраты плюс фактор инфляции, что возможно, например, при планировании бюджета аренды здания.

Составление бюджета - пробы и ошибки

Итак, вы прилежно п

я, честно составив бюджет

вашего отдела с максимально возможной точностью, и упомянули все затраты, которые предполагаете понести для достижения поставленных перед вами целей. Отправляя этот бюджет своему боссу, вы чувствуете уверенность. (Вы первьтм предоставили необходимый отчет о первичных данных - еще один повод для гордости.) Когда все остальные отдмы предоставят свои части и все отделы, подразделения и центры издержек будут собраны вместе в единый черновой план компании, вы ждете опотика.

Зач .у,асшс.пр 6ы х

Вообразите, что вы почувствуете, если после этого услышите от вашего менецжера, что 10% вашего бюджета нужно урезать без вся-

вы долгое время работали в бывает довольно ч:

свои обязанности так же прилежно, как вы, такого вроде бы не долж-10 случиться?

Ну, на самом деле это возможна

Процесс составления бюджета всей компании предполагает оценку различными отделами ресурсов, которые, как они считают, понадобятся им для достижения целей - уровней продаж, уровней ответственности за обслуживание клиентов, разработки новых про-

дуктов или услуг, создания отделом маркеганта hi ных материалов для торговых выставок и др Никто не знает, какой будет общая сумма всех этих бюджетов затрат, до тех пор, пока все они не сведены воедино Только тогда высшее руководство может впервые почувствовать, будут или нет их общие цели в области продаж и прибьши достигнуш на основе совместно поданных бюджетов. Если они это чувствуют, достаточно их одобрения, чтобы черновик стал новым официальньш бюджетом. Но очень часто они этото не чувствуют.

Поэтому, выполняя свои обязятсльсгвя перед собсгвенникэмн или акционерами, руководство должно проешь каждого вновь пересмотреть свои предложения и найти пуга поднять доходы (еще) или сократить расходы, чтобы улучшить конечный результат бюджета Это тот самый процесс согласования, который ранее касался бюджета прибылей. Его цель - добшься среднего арифмегаческото, в ко-тором высшее руководство согласится с обязятсльствши оргяниээ-ции по продажам и прибыли, а менеджеры, отвечающие за бюджет, будут уверены что смогут достичь поспвленных целей с данными бюдажтньши ресурсами.

в ходе такой переоценки менеджеры, чтобы переоценшь свои требования в области затрат, мотут заинтересоваться следующими

ю необходимым числом сотрудников.

♦ Улучшение обучения рабочих с целью пс ность и сократить отсеь

> Сокращение текущих расходов по плану, например использование автоматики для сокращения трудовых затрат. Рассмотрение возможности аренды или продажи перед приобретением нового оборудования (заметим, что это отразится и п движении денежных средств - другой проблеме растущих